A finales de los 80´se teorizaba sobre la hipercompetencia en contextos líquidos. De allí la necesidad de desplazar la visión de negocios desde la simple búsqueda de economías de escala y estandarización hacia una visión orientada a alcanzar economías de creación de valor.
Con la globalización llevada a niveles hasta poco tiempo antes inimaginables, conceptos como modularización, estandarización del semielaborado antes que del producto final, flexibilidad y customización están más vigentes que nunca. Las organizaciones deben dar respuestas ágiles en un escenario competitivo saturado, con una demanda volátil, fragmentada, heterogénea, exigente y pragmática que busca beneficio.
El desafío de alcanzar escala pero con volúmenes reducidos, apuntando a segmentos acotados y con necesidades específicas ha sido posible gracias a internet y la economía digital que abrió un mundo de posibilidades aplicando la lógica del long tail. Esto se torna real mediante el soporte proporcionado por los datos.
Hoy no se duda respecto de la importancia de los datos como parte del patrimonio de las compañías; constituyen la savia que nutre al árbol del conocimiento en las empresas para dar vida a modelos de toma de decisiones orientadas a crear valor entregando beneficios a los clientes y rentabilidad a las empresas.
En nuestra labor profesional nos toca observar (sin ser exhaustivos) cómo muchas empresas piensan que trabajar sobre estos conceptos para desarrollarse en la era de los datos está destinado sólo a grandes jugadores con estructuras sofisticadas. También nos encontramos con empresas ansiosas por lanzarse al universo big data aunque sin haber transitado un proceso previo que aporte robustez y sustentabilidad a la iniciativa. Otras, en cambio, logran articular interesantes niveles de reporting y planificación pero tienen dificultades para pasar a la acción de manera sistemática para alcanzar resultados. Por último, vemos compañías con gestión profesionalizada cuya vorágine diaria, más “conclusiones y visiones” asumidas en el pasado y jamás revisadas, ponen un “piloto automático” que impide salir del karaoke de imitar lo que otros hacen trabando la construcción de diferenciales.
Estar atravesando un momento de paradojas confunde más las cosas: Estamos más conectados pero menos comunicados. Valoramos tener experiencias y emociones nuevas pero no tenemos tiempo para vínculos estrechos. Tenemos más datos pero no tomamos los recaudos para transformarlos en información y conocimiento. Hacemos market research pero no dedicamos tiempo a analizar sus conclusiones. Queremos distinguirnos pero el exceso de reduccionismo impide crear nuevas identidades.
Corremos el riesgo de que este fenomenal y estimulante flujo de facilidades tecnológicas, datos y algoritmos deriven en un círculo entrópico y homogeneizador que termine haciendo peligrar nuestra capacidad de innovación en lugar de estimular una creación sin pretensión snob.
Los datos pueden evidenciar y rescatar historias, pueden invocar reflexiones que sustenten cursos de acción alineados con la estrategia. El lenguaje de los datos debería constituirse en un factor crítico que, enriquecido por research serio, sustente un trabajo en equipo de los distintos actores de la empresa con foco en la acción.
Liberar el potencial de los datos como soporte de decisiones implica mucho más que la sola aplicación de tecnologías de cálculo o métodos estadísticos. El dato por sí solo es una entidad abstracta que requiere ser humanizada, esto es, ser contextualizado, compartido y discutido para generar una “experiencia de información y conocimiento” que dispare ideas y acciones compartidas que den respuesta a situaciones complejas. Significa abandonar la lógica de tomar un set de datos, aplicar métodos estadísticos y mostrar resultados.
En nuestra experiencia, esto es posible en la medida que podamos articular una perspectiva interdisciplinaria que integre a los diferentes actores del problema a afrontar con un equipo proveniente tanto de las ciencias duras como de las ciencias sociales.
La idea de base es dar respuesta operativa a problemas surgidos de entornos ambiguos e inciertos. La combinación de análisis cuantitativo sólido con los aportes desde disciplinas de investigación y el uso de herramientas que aporten nuevas “lentes” como la ontología del lenguaje, la gamificación y el design thinking contribuyen a una acabada comprensión de las problemáticas a afrontar convergiendo en enriquecedoras respuestas que orientan la acción.
Finalmente, esta tarea de equipo, al igual que un director de cine o de teatro evoca una “experiencia sensorial” que hilvanando actores, imágenes, diálogos, sentimientos y emociones construye una buena historia con final feliz. Ninguna tecnología, herramienta o técnica por si sola puede lograrlo.
Si las empresas van a transitar el camino de la micro segmentación y la generación de productos bajo la lógica de la “personalización de masas” (customización + long tail) para adaptarse a cada necesidad, se vuelve imprescindible que –sin importar su tamaño- encaren programas de gobierno de datos con el fin de llegar a trabajar en big data con resultados.
Un adecuado proceso de gobierno de datos que contemple la revisión, conceptualización y definiciones del negocio, junto al diagnóstico del ecosistema de datos y de la calidad de los mismos, articulados con un mix de investigaciones cuali-cuantitativas dirigidas a la necesaria escucha al cliente y de observación de la competencia proporcionarán los elementos para la innovación para la acción. Nos referimos a la necesidad de que las organizaciones incorporen a la gestión cotidiana el “lenguaje de los datos” (*) sin descuidar su monetización.
En definitiva, el modelo sugerido permitirá desarrollar nuevas estructuras de pensamiento que disparen las transformaciones que el contexto demanda.
(*) Sean de identificación, de perfil (preferencias, NSE), transaccionales (compras, pagos) y de opinión de sus clientes.
Charo Bruera. Ingeniera (UNR), con expertise en Gobierno y Ciencia de Datos. Consultora asociada en MEC Consultores Asociados. Docente en la UNR, UTN, U. de Palermo, U. de Belgrano, U. Kennedy, UADE e ITBA.
Ariel Secondo. Politólogo (UNR), Director de Mec Consultores Asociados desde 1990. Postgrado en Marketing Estratégico (SOGESTA, Gruppo ENI, Italia). Con estudios en Marketing Estratégico y en Planificación de Servicios (Universitá Bocconi, Italia). Profesor de Teoría de la Adm. Pública Comparada (UNR).
