¿Qué fichas se mueven en las organizaciones cuando las mujeres están al mando? A las sillas de los directorios de las grandes empresas les faltan mujeres. Es un hecho. La problemática de la paridad no se refleja sólo en Argentina: a nivel global la presencia de mujeres representa casi la mitad de la fuerza laboral. Como consecuencia, su participación en el círculo rojo empresarial o los espacios de toma de decisiones aún es significativamente inferior al que ocupan los hombres.
En la conversación sobre liderazgo femenino se puede correr un riesgo: quedarnos en la foto de la paridad y no mirar la película completa. Los números siguen siendo el telón de fondo (brechas salariales, subrepresentación en directorios, trayectorias más lentas) pero lo interesante hoy no es repetir ese diagnóstico. Es entender qué están diciendo las mujeres que lograron avanzar, qué tensiones habitan ese recorrido y qué nuevas reglas están escribiendo en el camino.
Según el informe “Más allá de la paridad”, que realizamos junto a la Comunidad Cada Una en el marco del día de la Mujer 2026, el liderazgo femenino no es sólo una cuestión de cupo o presencia sino que implica una transformación cultural. Cuando el liderazgo de equipos es diverso, cambia cómo se decide, cómo se construyen acuerdos y cómo se gestionan los equipos.
A partir del relevamiento cualitativo con 25 mujeres líderes, detectamos que ellas describen sus carreras menos como una escalera y más como un mapa con desvíos.
A diferencia de los recorridos tradicionales —lineales, ascendentes, previsibles—, las trayectorias femeninas están atravesadas por pausas, cambios de ritmo y decisiones que integran el rol profesional con otras dimensiones de la vida. Mencionan las barreras conocidas como el “Techo de Cristal”, y especialmente, al fenómeno del “piso pegajoso”, o del “escalón roto”, estos últimos se refieren a las dificultades en los comienzos de la carrera. El problema, concluyen, es que las organizaciones siguen evaluando con métricas diseñadas para otro tipo de recorrido.
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El costo invisible: lo que no entra en el KPI
Una de las tensiones más consistentes que declararon las entrevistadas es la sobrecarga de lo relacional. Las mujeres líderes tienden a asumir, o les es asignado, el trabajo emocional: mediar conflictos, sostener equipos, construir buen clima. Ese trabajo no figura en los reportes, pero impacta directamente en la performance. Es un tipo de valor que no se ve hasta que falta. La paradoja es que se espera que se lidere con empatía, pero se mide con métricas que no capturan esa contribución. El resultado es un esfuerzo extra que no siempre se traduce en reconocimiento ni en avance.
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Otro patrón que emerge con fuerza es que el liderazgo femenino no es una identidad fija, sino una práctica en negociación constante. Las mujeres líderes describieron que a lo largo de su trayectoria se encontraron con la necesidad de ajustar su estilo según el contexto, calibrar su voz, elegir cuándo confrontar y cuándo construir consenso. En términos de negocio, esto se traduce en una competencia clave importante: “la inteligencia contextual”. La capacidad de leer dinámicas implícitas, interpretar señales y operar en sistemas complejos.
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Mentoría, sponsorship y la arquitectura del avance
Si hay un acelerador claro en estas trayectorias es el acceso a redes de apoyo que de verdad funcionen. No sólo mentoría, que orienta, sino sponsorship que abre puertas concretas.
Las mujeres que avanzan no lo hacen solas. Lo hacen en red.
Sin embargo, este tema representa un punto incómodo ya que muchas organizaciones declaran la importancia del mentoring, pero no lo institucionalizan.
Cuando se les pregunta qué recomendarían a otras mujeres, las respuestas se alejan del discurso aspiracional y se vuelven tácticas:
• Hacer visible el impacto: no asumir que el trabajo habla por sí solo. En contextos competitivos, la visibilidad es parte del trabajo.
• Construir red antes de necesitarla: el networking no es un evento, es una práctica sostenida.
• Aprender a negociar condiciones, no sólo roles: desde salario hasta alcance de decisión.
• Gestionar límites: no como defensa, sino como estrategia de sostenibilidad.
Pero quizás el consejo más potente es menos evidente: dejar de esperar validación total antes de avanzar. Porque ese momento no llega.
La oportunidad (y el desafío) para las organizaciones según la opinión de las mujeres en roles de liderazgo
No lograr un liderazgo diverso con plena inclusión de las mujeres implica perder capacidad de adaptación en contextos complejos. Las habilidades que emergen de estas trayectorias son exactamente las que hoy aportan a la competitividad.
Ahora bien, para capturar ese valor, no alcanza con programas de diversidad. Hace falta rediseñar cómo se evalúa, cómo se promueve y cómo se distribuye el poder. Es decir, cambiar las reglas del juego, no sólo los jugadores.
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Cerrar la brecha es abrir otra conversación
La discusión sobre liderazgo femenino está mutando. Ya no se trata solamente de cuántas mujeres llegan, sino de qué tipo de liderazgo emerge cuando lo hacen. Aquí se evidencia una oportunidad más profunda: no integrar mujeres a modelos existentes, sino usar esa diversidad para redefinir el modelo.
Quizás la pregunta ya no es cómo hacer que más mujeres lideren, sino qué tipo de organizaciones queremos construir cuando eso ocurra, y si estamos realmente dispuestos a sostener ese cambio.
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Fundadora & CEO
Consultora de Investigación y Tendencias Insight250 Winner 2021/22/23
Insight250 Legend 2023
