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2009. De Market Researchers a Consumer Insighters por Vanina Gruart y David Mibashan, HumanIdeas





El contexto donde la necesidad surge e insiste...

Tomar riesgo, exponerse, cambiar, buscar y encontrar insights... este es el pedido que ya hace una década nos vienen haciendo los líderes de diferentes negocios a los investigadores. Siendo más específicos, que seamos motores del crecimiento a partir de encontrar insights y transformarlos en oportunidades rentables, mostrarle al negocio dónde y cómo crecer.

¿Pero por qué el pedido? ¿Y por qué es un desafío?

 

El contexto donde esta necesidad aparece tiene relación con la crisis de crecimiento que varios mercados encuentran a finales de la década de los 90, cuando ya no era tan fácil para las compañías seguir creciendo; se había avanzado mucho a partir de la incorporación de nuevos productos y marcas en los mercados en desarrollo, pero este proceso se había desacelerado. Es esa crisis la que plantea la necesidad de un cambio. Y parte de este cambio fue reconocer que la sociedad en muchos aspectos se estaba modificando, que la era de lo masivo se transformaba, que era necesario reconectarse con el consumidor, conocer su realidad, y usar la investigación de una manera diferente de como se había hecho hasta ese momento. Los expertos en el conocimiento del consumidor, cuyo rol principal hasta entonces había sido dar el go / no go de los proyectos, para lo cual habían cultivado mucho y bien sus armas técnicas para pulir los lanzamientos, adaptarlos al gusto de la gente, armar modelos muy sólidos para calcular el mercado potencial y evaluar la publicidad, ahora debían cambiar y ocuparse también de conocer más a fondo las necesidades de los consumidores, sus gustos, insatisfacciones y llegar al tan preciado insight. Porque había que ponerse más creativo, más sutil, estar preparado para segmentar al público objetivo en base a  variables más soft, encontrar el diferencial; lo masivo ya no daba resultado.

 

“La idea del tiempo de necesidad ha sido reemplazada por el concepto de ´tiempo de oportunidades´, tiempo aleatorio, abierto en todo momento a la imprevisible irrupción de lo nuevo, un momento de la historia en que las sorpresas, los golpes de suerte inesperados y las posibilidades inesperadas pueden estar esperando a la vuelta de la esquina” [1]

Y ¿por qué el insight? Y ¿por qué los investigadores en ese rol? Los insights importan porque las decisiones tomadas a partir de insights son mejores decisiones y llevan a ventajas competitivas. Y los investigadores son clave porque son los que más entrenamiento y formación tienen para ver información del consumidor, para escucharlos, entenderlos.

“Para obtener insights profundos sobre los consumidores, se debe tener información en profundidad sobre ellos. A través de un insight sobre el consumidor rico y profundo, se va a encontrar muchísimo valor comercial[2]

Ocurre que esto implica un cambio del perfil de los investigadores, de su práctica, del entrenamiento y la tradición de la que han sido parte a lo largo de muchas décadas. Si bien la actividad de insight no se estudia formalmente –al menos hasta ahora- se nutre de disciplinas que sí se estudian. Por eso lo importante es saber que no es el investigador aislado el que debe lograr este cambio, sino que debe darse en relación con otros. Es parte de un trabajo interdisciplinario, apelar a muchos conocimientos, a nuevos conocimientos; se da en la discusión con otros saberes, con agencias y profesionales de diferente tipo, con otros departamentos de las compañías. Y muy importante también, con los que lideran el negocio, acercarse a ellos, interrogarlos, guiarse a partir de sus preguntas. Es ese diálogo que interpela al “¿cómo se hace?” el que debe orientar el cambio en esta etapa en que se está consolidando una nueva tradición y una nueva práctica.

 

Comportamientos esperables de este nuevo modelo tienen que ver con inspirar, provocar los debates, liderar los debates, actuar rápido. Pero no descuidar lo que nos hizo ser investigadores: ser curiosos, ser profundos, siempre buscar nuevas formas de ver y analizar la realidad, y seguir cultivando el bagaje técnico que es el que hizo posible llegar a un conocimiento válido, confiable y valioso sobre el consumidor.

 

 

 

El cambio de rol...

Los procesos de cambio que involucran a diferentes departamentos de una empresa existieron siempre, pero se volvieron más frecuentes, y profundos, desde el advenimiento de las PCs  a principios de los años 80. Las reacciones al cambio, con el tiempo, fueron virando del rechazo (cuando un cambio de rol o de la forma de llevarlo a cabo se veía como algo traumático) al acostumbramiento (debido al gran número de cambios). Involucrar a los funcionarios de los departamentos (y a clientes y proveedores si es relevante), informar sobre la necesidad del cambio, sobre sus causas, genera una implementación más efectiva y una mejor aceptación.

 

Un elemento muy útil para ayudar al proceso de cambio es la herramienta de Gestión del Cambio, que se sirve de los siguientes elementos:

  • Patrocinio genuino de los directores
  • Comunicación de todos los aspectos del proyecto
  • Cronogramas cumplibles
  • Adaptación de un proyecto global a condiciones locales, si es posible
  • Iteraciones de mejora (Trial & Error)
  • Involucramiento de los participantes

 

En particular, en un proceso de cambio en Investigación de Mercado que torna de  consumer researcher a consumer insighter, es importante tener en cuenta:

  • La comunicación del lugar que ocupa el insight hoy en día, la necesidad de usarlo debido a los cambios en el mercado, en la sociedad y en los consumidores. Ejemplos de otras empresas son útiles para este fin
  • Consultas a toda la cadena de valor para identificar qué tipo de información y de insights están esperando, cuáles serían los más adecuados para responder a las demandas del mercado
  • Aclarar el Road Map del cambio, etapas e hitos.
  • Debriefing. Pilotos ingleses durante la Segunda Guerra recibían un Brief antes de salir con los datos del objetivo. Un líder decidió preguntarle a sus pilotos que habían visto al volver de una misión y obtuvo información importante. A este proceso se lo llama Debriefing. En un cambio de paradigma, como lo es el introducir el insight como uno de los elementos fundamentales a los que apunta la investigación, es importante que los participantes tengan oportunidad, tanto grupal como individual, de hablar de lo que ven, de lo que quieren, de lo que temen.
  • Entender que todo cambio es un proceso y equivocarse, y corregirlo, es parte del proceso
  • No abandonar los elementos positivos del modelo anterior, no abandonar el background técnico de los investigadores, su rigurosidad, sus métodos
  •  Entender que hay un Learning Curve y que la velocidad al principio es mucho menor que al haber aprendido
  • No caer en la tentación de nombrar Insight a todas las ideas. El insight es algo relativamente obvio que uno NO veía, y que además es útil. Muchos cambios fracasan porque se usan frecuentemente las nuevas denominaciones, pero éstas denotan lo mismo que antes, o elementos que no son lo que se quiere nombrar
  • Dados los cambios en la sociedad, la crisis actual y la naturaleza de los cambios, conviene utilizar las ventajas del modelo de Insight, pero no tomarlo como dogma, dado que a futuro puede ser superado por otras teorías y prácticas; de hecho comienzan a aparecer posturas que van más allá y sostienen la necesidad de no reforzar el imaginario a través del insight sino por el contrario generar un nuevo imaginario.

 


[1] Citado de Zygmunt Bauman, “Vida de consumo”, FCE, Buenos Aires, 2008.

 

[2] Gerard Zaltman. Autor de How Customers Think: Essential Insights into the Minds. Traducido por los autores

 



David Mibashan

Doctor en Psicología de la Universidad de Ottawa, Canadá. Tiene 25 años de experiencia trabajando con empresas (Consultoría Organizacional), personas (Coaching, EAP y Terapia) y en temas vinculados al crecimiento (de ideas, estrategia, productos) en diferentes países. Actualmente dirige el área de Consultoría Organizacional de HumanIdeas.

Vanina Gruart

Lic. en Sociología (UBA).Trabajó en Unilever durante 14 años. Su último cargo fue del 2005 al 2008 como directora de Consumer and Market Insight para Latinoamérica. Actualmente dirige el área de Investigación de Mercado de HumanIdeas Insight + Research.

Qualitativa
TESI
Pull Market
AZI Andrea Zar
Jimena Bustos
Bla! Contact Group
Eure-k Research
InData Research
CIO
Vanesa Halperin / Diego Segovia